管理的艺术

作者 Michael Dempsey

想让随性而且善变的人类朝向规定的方向前进，向来不是件容易的事。加上一些技术上的潜在难题，事情一定会变得有点复杂。管理 IT 项目似乎更需要充份融合运用技术和纪律。我们不缺乏新点子，让工作延误、成本超支都成为过去式。

一些致力于可靠项目管理原则研究的专家在这个问题上达成了共识。作为一个普通项目，不会有这样的事情。但是 Mark Taylor 最近十年一直在管理西门子的项目，他说不能为项目管理中的失误寻找任何借口。“我们可以将任何项目分成多个部分，并创建不同的步骤，这样您在每个阶段都可以看出项目是否超过预算，是否延误。”

Taylor 先生最近完成了一家大型石油公司的复杂电话项目，这个项目十分复杂，而且跨越了几个欧洲国家。这个项目主要目的是在不同的地区，创建一个提供单点联系的管理服务，以便节省预算和人力。Taylor 先生说：“客户希望按时完成项目，西门子公司想为客户创造真正的价值。”这些就是 Taylor 先生和他的同事一起关注的主要目标。

西门子公司已经采用了一套项目管理架构，使项目处于可控环境下，就是我们所说的 Prince。它会展示所有项目的要素，构成一系列的阶段：

设定范围 -> 定义 -> 设计 -> 执行 -> 质量测试

Taylor 先生提醒我们，虽然 Prince 帮助西门子公司解决了项目管理中的很多问题，但它并非解决所有问题的灵丹妙药。“Prince 给我们提供一个架构，但它不是唯一的真理。”

Taylor 先生说，在大型项目中，了解不同国家和地区的需求是极为重要的。“如果项目在几个国家同时进行，即使总体控制是集中化的，您还是得使用当地人力资源，满足当地的需求。”面对石油行业的客户，他决定一次一个区域，逐步展开管理服务。

西门子公司的项目经理 Simon Alderman 讲述了财务和合同状况的监督如何成为 IT 管理的关键。“您必须根据计划评估项目进展。因此我们采用‘实现价值’这一构思。”也就是说，根据预算成本跟踪项目进展情况。如果项目完成了 25%，但却耗费了 35% 的预算，我们就可以很清楚地看出项目进展有问题。

Alderman 先生强调，“实现价值”方法在现实世界里是可行的。“我们生活在真实的世界里，任何事情都不会完全按照计划发展下去。因此，在项目开始时，您必须允许项目进展与实际开销之间存在差异，这个差异可以控制在一个百分比之内。”这个变数所占的比重不大，可以在计划阶段一并纳入。但是必须在持续性的评估中，要将“实现价值”考虑进来，也就是说一些小问题在影响到整个项目交付之前，是可以事先防范和避免的。

西门子公司的经验反映了 IT 项目管理中合理评估的新纪元。Nick Kalisperas 是英国政府下属的 IT 论坛—Intellect 的研发总监。他相信，在客户了解的如何使 IT 发挥作用的问题上，已经达到了分水岭。“我想，从客户的角度出发，现在会有更明智的方法，让他们知道他们需要 IT 为他们带来什么好处。这就意味着他们不太愿意采用一个概括性的策略，而贸然决定如外包服务这样的计划。”

客户已经遭遇太多 IT 项目不能按计划进行的的问题。外包服务的热潮让许多项目从人力昂贵的欧洲地区转移到世界各地，而这些地区的程序员人力成本往往只有西方国家的小小一部分。但是近几年来，由于项目经理发现远距离会导致很多问题，因此也开始走回头路。

这种转变在马耳他更为显著，那里的 IT 产业是从呼叫中心活动中发展起来的，而呼叫中心活动主要得益于当地的英语技能。此前，大量向印度和菲律宾转包的程序开发工作，目前正转向欧盟国家。现在，马耳他很多的软件工作室都被那些放弃远程外包模式的公司租用，进行软件开发。即使通过互联网开展工作时，也无法掩盖一个简单的事实：编码人员和他们的项目经理相隔九小时的飞机路程甚至更远。

人员间缺乏互动会导致项目失控。因此，这些项目看中了马耳他，您只需要乘坐三小时的飞机，就能从大多数北欧国家的首都来到这里。马耳他的软件工作室，可以作为在印度进行的大型项目的前端。它扮演项目经理的角色，监管项目详细情况。对于客户来说，结果才是最重要的。由于距离欧洲项目团队很近，就可避免产生误解。

交流在此的确是很重要的。Chris Redsull 在西门子公司管理电信项目长达 25 年，并提倡让客户的员工在不同层次参与工作。“这是为了让不同级别的人在不同层次上成为项目的主导者，以确保他们看到自己丰富的管理经验在项目中发挥的作用，并达到目标。” 技术已经商品化，良好的 IT 管理已成为管理所有人员职责的一个安全流程。

在 Intellect，Kalisperas 先生认识到好的沟通才能带来好的结果。Intellect 鼓励客户带着一批潜在供应商参与工作。他们说明项目及其相关问题，并向供应商提出一系列的问题。Intellect 会比较这些答案，再将供应商的观点以匿名方式提供给客户。这就是 Kalisperas 先生所谓的概念可行性对话，达到两个不同的目的。通过将提出的工作扩展到第三方，客户不得不认真考虑什么才是真正需要的。这些匿名反馈向客户真实反映了满足各种需求的市场能力。

Intellect 开发的用户大部分来自英国政府的大型部门。但是其方法的设计理念都是为了适用于所有大型项目。它希望能够找出两位负责人,负责双边沟通,并让项目顺利按照计划进行。所谓的高级负责人 (SRO) 必须负责监督项目发展，并在项目发展开始背离初衷时及时察觉。

Kalisperas 认为对失败项目的分析是高级负责人能否尽早阻止项目发展偏离轨道的关键所在。“这些经验教训是全球通用的，”他说，“我们已经告诉法国、德国、澳大利亚以及世界各地的伙伴，必须认识到客户和供应商都有责任采取正确的措施以保证项目实施成功。”

过去三年中，大约有 35 个主要项目都使用了Intellect 的 Concept Viability 程序。但是，Intellect 指出在一些其他项目中，当客户意识到他们的想法不可行时，便终止了这些项目。Kalisperas 先生说：“客户发现 IT 解决方案并没有想象中那么棒。”有时候，在无法控制项目发展时，放弃项目是明智的。

Michael Dempsey 简介

Michael Dempsey 为《金融时报》撰写技术和商业方面的文章，并为英国BBC新闻工作。他还为多家国家报纸和杂志撰写文章。他还为英国独立电视台 (ITN) 、英国报纸联合社 (PA) 和美国有线电视新闻网 (CNN) 工作。